我们经常遇到以下三种场景。

有时候，公司某领导在会上提到某个事儿，需要数字化系统来支撑。

具体这个事儿的业务对接方是谁，业务策略是啥，还没明确，可能这事儿就直接让数字化部门牵头了。

有时候，数字化产品经理参加一次业务讨论会，会上个别人提到或一起讨论到某个业务事情需要以数字化系统实现，业务部门就会认为这就是提数字化需求了。

其实，业务上需要做什么，什么时间弄完，需弄到什么程度，业务的紧迫度等，一概不明确。

有时候，某业务方很认真的发了封需求邮件，但是，需求就一句话。

需求背景是什么？要解决的业务问题描述准确吗？涉及哪些业务流程？涉及哪些业务角色？涉及什么流程管控点？一概含含糊糊或不知道。

当面对如上三种场景时，难以让每个业务方都把需求提到位，甚至让业务方搞清什么是业务讨论，什么是业务需求，什么是数字化需求。

但是，什么是合格的数字化需求，做为数字化专业人员的你，你要清楚，你的尺度要坚持。

那么，面对上面三种场景应该如何做呢？

先说总结论，让业务方明白“数字化需求，需业务需求先行；一句话不是需求，连业务需求都不是”。

基于这个结论，我们就好办了。

面对领导会上一句话，要先找到主要业务配合方或业务牵头方；面对业务讨论会上一句话，需提出一起先把业务需求讨论清楚；面对邮件一句话，要约时间专门沟通细化需求。

然后，推动业务方去做，或者协助业务方把业务需求捋清楚，包括业务目的、业务流程、业务规则、涉及角色、业务优先级等，从中再识别出数字化需求。

让他们明白，前面这些事儿主要是业务上的事儿。

可能业务捋完，短则三五天，长则一两个月过去了。

他们就不会拍着桌子说，数字化部门不干活；也不会到老板那里说，这需求我给数字化部门提了2个月了，迟迟看不到动静。